?

Log in

No account? Create an account
Ivan Doronin
19 Август 2010 @ 16:56
Не секрет, что коммерциализации Интернета началась с порнографии. Эта индустрия на протяжении многих лет была технологическим и коммерческим драйвером сети. Такие технологии как электронные платежи, широкополосное соединение, стриминг видео, видео чаты, оптимизация трафика и даже распространение технологии доступа 3G обрели популярность благодаря сайтам с картинками и клипами для взрослых. По ссылке описаны 12 изменений, хороших и плохих, произошедших с интернетом благодаря порноиндустрии.
Метки:
 
 
Ivan Doronin
В английском оригинале эта книга называется «Peopleware». Это слово уже зажило самостоятельной жизнью и скоро, наверное, войдёт в словари. Об этой книге, наверное, слышали все, кто связан с разработкой программ.

Нет, не слышали? Тогда послушайте, что сказал Эдвард Йордон:
«Обязательно купите экземпляр Peopleware и ещё один - своему боссу. Если же вы начальник, купите по экземпляру каждому сотруднику и ещё один своему начальнику».

Что, не знаете, кто такой Эдвард Йордон? Хм... тогда пора уже узнать. На этой странице скоро появятся ссылки и на его книги.

Кстати, книгу я и правда дал почитать своему боссу. Может, проникнется мыслью, которую я привожу в первой цитате?
Предприятия интеллектуальной сферы должны осознать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли.

В производственной сфере людей удобно считать частями рабочего механизма... Многие руководители проектов по разработке придерживаются такого же подхода. Они идут на всё, убеждая себя, что нет незаменимых людей. Из страха, что ключевой человек уйдёт, они заставляют себя считать, что ключевых людей попросту не существует.

Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, — это плод воображения наивного руководителя. Да, в паре лишних субботних часов, позволяющих уложиться в сроки и сдать проект в понедельник, может быть очевидная польза, но за ними всегда следует равносильный период компенсации, сокращения рабочего времени, позволяющий сотрудникам вернуться в ритм привычной жизни.

Это ещё одна вариация на тему иллюзии высоких технологий — вера в то, что разработчики программ выполняют работу, легко поддающуюся автоматизации. Их основная работа — человеческое взаимодействие, позволяющее преобразовать изложенные пользователями потребности в формальное представление.

Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.

Необходимость оставаться дома, задерживаться на работе, приходить пораньше, чтобы спокойно поработать — убийственное обвинительное заключение против офисной среды.

В большинстве офисов, что мы видим сегодня, шума и помех достаточно, чтобы затруднить серьёзные мыслительные процессы до невозможности.

Найдите подходящих людей.
Сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить.
Дайте им волю.

На страницах этой книги мы предлагали лекарства от некоторых болезней, поражающих организации. Но если заболевание принимает форму пропаганды формального стандарта внешности, пиши пропало. Лечить уже слишком поздно. Организация находится на последних стадиях разрушения коры головного мозга.

Коварный эффект текучки в том, что она порождает текучку. Люди уходят быстро, поэтому нет смысла тратить деньги на их обучение. Поскольку компания ничего не вкладывает в человека, ему легко с ней расстаться.

Нельзя провозглашать что-либо стандартом, пока это ещё не стало стандартом де-факто.

Неверной оказалось мысль о том, что команды можно заставить кристаллизоваться. Это невозможно. Можно надеяться, что они кристаллизуются, можно стучать по дереву в надежде не сглазить, можно как-то стимулировать вероятность кристаллизации, но невозможно найти универсальный катализатор. Процесс слишком хрупок, чтобы им управлять.

Прирождённый руководитель на уровне подсознания ощущает, что именно будет полезно для команды. Это ощущение может руководить проектными решениями. Весь проектный опыт состоит из достижения маленьких успехов совместными усилиями. Чтобы увидеть в этом воздействие руководителя, приходится как следует присмотреться, потому что кажется, что всё происходит само собой.

Невозможно найти импульс для объединения ваших людей в общем удовлетворении от сдачи продукта среднего качества. Противоположный подход — «лишь идеал для нас достаточно приемлем» - даёт команде настоящий шанс. Этот культ качества является сильнейшим катализатором для формирования команды.

Да, все голосуют за качество, но если оно стоит лишнюю копейку, вы начинаете быстро познавать настоящее отношение к качеству со стороны тех, кто платит.

В лучших командах лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от области специализации. Никто не становится лидером навсегда, потому что такой человек мгновенно перестаёт быть равным, что обязательно нарушает взаимодействие в команде.

Социология имеет большее значение, чем технология или даже деньги. Работа должна приносить продуктивное удовлетворение. Если работа не приносит радости, ничто другое уже не стоит внимания.

Все участники команды понимают, что качество важно для организации, но для себя команда устанавливает ещё более высокий стандарт, подчёркивающий индивидуальность команды. Без этого выделения группа останется просто группой, никогда не становясь настоящей командой.

Дробление особенно вредоносно, когда две задачи требуют качественно различных рабочих привычек. Так, смешивание проектирования (требует много времени на погружение, относительной тишины и качественного взаимодействия с небольшой группой людей) с задачей поддержки по телефону (требующей постоянного прерывания, постоянной доступности, быстрой смены фокуса) гарантировано минимизирует ход работы над той из задач, которая требует большего сосредоточения. Время, впустую затрачиваемое на попытки включиться обратно в работу, можно оценить лишь по раздражительности работника. Вы можете никогда не услышать об этой проблеме, потому что столкнувшиеся с ней люди с большой степенью вероятности будут винить только себя самих.


via Greesha
 
 
Ivan Doronin
Есть такой интересный сайт, Achieve Something Real. На нём люди зарабатывают достижения, подобные игровым, но в реальной жизни. Сами достижения разбиты на категории, такие как «настольные игры», «пьяное веселье», «семья и друзья» и прочие. Присутствует изрядная доля юмора: «получить по морде от человека, которого вы не знаете», «сломать кость на сцене», «написать книгу, опубликовать и добиться съёмок фильма по ней». За каждое достижение можно получить соответствующее количество очков, но для этого надо написать историю про процесс выполнения задания, разумеется, из своей жизни. Если другие участники высоко оценят историю, достижение засчитывается как выполненное, и вам добавляются очки.

Конечно, суть проекта не в этих баллах, а в разнообразии жизни. Готовясь к походу на вечеринку-пьянку, можно просмотреть список возможных достижений там и попытаться что-то выполнить, отписав позже отчёт. Кроме того, каждый может придумать новые интересные задания и добавить на сайт.

Вспоминается серия "Клиники", где у чела была цель хоть раз в жизни пнуть кита =)

by хабра
Метки:
 
 
Ivan Doronin
Отличная идея, более чем уверен, что все так или иначе сталкивались с ее реализациями в супермаркетах или других местах.

Вы ускоряете свою деятельность по мере приближения к цели.
 
 
 
 
Ivan Doronin
19 Июль 2010 @ 14:30







Остальное здесь. Сканга молодец!
 
 
 
Ivan Doronin
08 Июль 2010 @ 20:16
Предыдущий пост вызвал немалый резонанс. Плюс дал два новых варианта, хотя они про одно и тоже.
Первый.
Компания должна стремиться сделать прозрачной не сумму к получению, а систему начисления. Так, каждый должен четко знать, что сделав такой объем работы, найдя столько клиентов или продав столько продукции он получит столько-то (либо в таких-то пределах, с разницой не более 10%).
Также каждый сможет на глаз просчитать з/п своего коллеги (в пределах тех же 10%).
Но это возможно только в том случае, если начальство не склонно выдавать премии или лишать их, исходя из личных веяний, а не результата. Объектизм vs. субъективизм.
Второй.
Хорошая схема, когда есть базовый оклад и к нему премия размер которой зависит от работы всей команды, но доля каждого зависит от его собственного вклада и распределяется эта премия открытым способом всеми работающими, то есть, например, 3 человека работали над проектом с обозначеным наперед планом. Этот план был ими перевыполнен\недовыполнен и исходя из этого рассчитана премия скажем 120 % от запланированной, дальше согласно вкладу каждого она делится скажем 40%, 35% и 25% соответсвенно.
У команды и у каждого есть стимул работать. Проблема только в имплементации этой схемы и ее поддержке.
А закрытые или открытые это второй вопрос - жестко всех держишь значит закрытые, более либерально и вовлеченно значит открытые.

Присылайте еще.
 
 
Ivan Doronin
08 Июль 2010 @ 18:59
Во всех известных мне фирмах зарпалата сотрудников скрывается от них, в том плане, что сотрудник знает только свою зарплату, плюс возможно зп своих подчиненных (но и то не всегда).
Вопрос номер один - правильно ли это?

Анализируя возможные причины данного решения, на ум приходят следующие варианты:

1. Если Вася узнает, что у Степы зарплата на 500 рублей больше, то он побежит ныть начальству, чтобы дали больше денег, а начальству это нафиг не нужно. Это в случае если Вася адекватный, если нет - будет молча сидеть и всех ненавидеть.
2. Начальству срочно нужен специалист, а те, что есть на рынке требуют на 30% больше, чем средний сотрудник со стажем. Дальше см. пункт 1.
3. Если никто не знал, а потом вдруг опубликовали сведения, то контора наполняется ненавистью и пойдут массовые побеги.
4. Если информация о зп широко известна и общедоступна, то человек на собеседовании будет требовать ее, а так может попросить меньше. Если он не умеет себя правильно оценивать, а есть и такие.
5. Примета плохая
6. Даже если все получают одинаковую зп и знают об этом, то все равно найдется Петя, который будет думать, а че это я больше всех вкалываю, а зп такая же? И начнет ненавидеть остальной коллектив.
7. Вообще интересоваться зарплатой другого человека - дурной тон.

Второй вопрос - а вам какой из вариантов причин ближе или может свой есть?

Отдельная песня про бонусы и их размер.

via unabomber
 
 
Ivan Doronin
06 Июль 2010 @ 14:19
Во время посещения дворца дожей в Венеции, самое сильное впечатление на меня произвел зал заседаний. Причем не росписью, картинами, роскошью и богатством, а размерами. Редко можно встретить в строении такого почтенного возраста внутренние пространства поистинне большого размера. А самая удивитеьная вещь - это перекрытия. Если в католическом соборе, понятно как они устроены, с помощью куполообразных сводов или просто бревна "елочкой", то здесь идеальный параллелепипед. Ради интереса оцените расстояние между стенами. Как они смогли сделать такой большой несводчатый потолок, как он до сих пор простоял больше половины тысячелетия и не обрушился? Не знаю как вас, а меня это реально поражает. Железных перекрытий тогда понятно еще не делали.



Фото делал не я, взято с travel.oper.ru. C моей мыльницей никак не получалось сделать нормального снимка в полумраке, плюс охранники постоянно шпыняли фотографов.